全面预算护驾企业节流“过冬”

    财务部门灵活转型

    全面预算管理要发挥其应有的效力，先决条件之一是企业财务部门职能转变。这是企业首先要解决的问题。

    “目前，国内很多企业的财务部仍将核算和融资作为工作的核心，在全面预算管理的模式下，财务部的职能必须向管理会计为主业的方向转变。”诺亚舟咨询公司市场总监盛桢智告诉《中国会计报》记者。“道理很简单，业务范畴狭窄的财务部门无法执行涵盖公司众多环节的全面预算管理。”UT斯达康财务部副主任谢惠芳对此深有体会。她指出，全面预算管理模式要求财务部门，对公司整体情况包括销售、采购、生产、盈利和现金流量进行全面追踪，通过事前编制、事中控制、事后考核分析，实现对公司生产经营的全过程控制，有效监督公司经营管理的各个环节，帮助公司降低成本，提高利润。

    “如果财务部门仅仅停留在核算业务层面，怎么可能担负起执行全面预算管理的重任？这就要求财务部门的触角必须延伸到业务部门，深入了解和掌握各项业务指标的完成情况，为公司战略目标的实现提供信息。”谢惠芳说。

    位列美国财富500强之一的康明斯公司是全面预算管理的受益者，它的财务部在企业有着独特的地位。

    “在康明斯，财务部的地位非常重要，内部通常称财务部为‘PER’。”盛桢智对康明斯比较了解。

    盛桢智介绍，这里的“P”是指Planing，即各类长中期业务计划；“F”是指Forecast，即基于业务计划的全面预算；“R”是指Reporting，即基于预算执行情况的业务分析和报告体系。“PER”三个字母，形象地归纳了财务部门的主要职能，即为企业做计划，对未来进行预测，为管理决策提供分析报告。

    这一点与国内一些企业的财务部“闭门造车”或“事后总结”的状态形成鲜明对比。“国内一些企业的领导总是认为财务部门仅仅是管钱、管账的部门，忽视财务部门内部巨大的信息积累对于企业管理的意义，更没有从管理会计的角度，来发挥财务部门在预算、成本、绩效管理方面的作用。”盛桢智向《中国会计报》表示。