CFO的IT奇招：“车厢”驱动火车头

“车厢”理论驱动信息化火车头

“一个个企业或者一个个车间就像火车的一节节车厢，集团总部先不管车厢内部，而是先将机车车厢之间的链条管理起来。”刘江解释说，“我们不需要很清楚地了解企业车间的每一个生产环节，但对车间与车间的财务交接要清楚明白。”刘江认为，信息化不是一个技术工程，也不是一个计算机工程，而是一个管理工程。

早在3年前的信息化起步阶段，南车集团就确定了两条原则：一是业务部门为主导的原则；二是业务部门之间合作与督导的原则。也就是说，在信息部门搭建和规划了信息化整体框架后，在信息化的不同阶段由不同的业务部门为主导。

“在财务管理信息化时，是以我们为主，等推到生产部门时，就以生产部门为主。在涉及到各个部门之间的合作时，所有的工作则需要信息中心来协调。”刘江说。

在推广财务物流一体化时，财务部门表现得非常强硬，要求所有的财务人员必须见到电子单据，才可以付款，从而断掉手工链条；在推车间管理时，要求以物资的人为主导，车间的人来领料，没有电子单据，无权发料。

其他部门的一些业务信息包括计划、统计、定单等，除了和财务相关、要满足财务需求外，还要满足自己部门的业务需求；这些信息也是通过信息系统来实现。因此，需要信息中心在其中起布局、规划和统领全局的作用。

“信息系统本身是否完美并不重要，重要的是通过信息化来实现整个集团的目标和决策层的意图，最后实现集团企业整体利益最大化。” 詹艳景总结，南车集团财务信息化起步这三年比较顺畅，得益于三个方面：

一，不要太注意细节，过于追求完美，而是由简入繁，先确定主线，再逐步切入进去，才能降低实施和操作的难度。

二，要坚持集团为主导，要坚持一把手工程。詹艳景说：“如果集团下属各个企业各自为阵，各干各的，最后肯定不会成为一个系统。”因此，但从一开始，集团就主导整个规划到逐步实施的计划，包括软件的选择，先上什么再上什么等。

坚持“一把手工程”也是成功的关键性因素之一。在2003年，集团就成立了以总经理为一把手，总会计师为二把手的工作组；各个厂也成立以厂长为组长的信息化小组，从而保证从上到下推进的力度和速度。

三，先试点后推广，加强培训工作。由于大面积地推广信息化和日常经营是有交叉的，为了保证成功，先在一些技术比较好、态度积极的单位做试点，成功之后起到示范效应，再到集团公司其他单位推广。

为了保证进度，保证资源到位，包括钱和人，尤其是对人的培训工作，能保证实施后的运行过程比较顺利。