“量身定制”的全面预算管理体系

    1．两级、多级管理的组织模式

    “十五”期间，A公司成功地进行了股权改制和辅业剥离，逐步形成了两级、多级管理的组织模式。即总部对各二级控股子公司的战略、大额投融资决策进行直接管理，并通过定期召开运营分析会对二级子公司的运营进行指导和控制。二级控股子公司负责自身及所属下级单位的运营管理。这种以股权关系为主导的预算组织体系不能体现A公司的产业板块发展思路。

    2．分散的会计核算及报表体系

    A公司各下属企业按总部要求定期报送财务报表，会计核算则由各会计主体分别进行，同一产业不同实体的核算体系和相关信息系统未实现统一。

    3．预算管理体系难以满足战略发展的要求

    项目实施前，A公司尚未形成规范的预算管理体系。根据该市国资委的要求，A公司组织各下属企业编报预算，然而，这种预算主要适用于外部投资者，缺乏对公司内部管理的决策支持和运营指导。绩效考核目标及执行分析以运营部门的经营责任书为准，预算的目标导向管控弱化。

    4．缺乏有效的预算工具

    A公司原先使用EXCEL编制预算，作为一个电子表格工具，其进行预算分析和权限控制功能较弱，存在以下缺陷或不足：（1）难以有效协调和管理各预算单位共同参与预算；（2） 无法进行事中控制；（3）预算编制工作量大；（4）难以多角度、灵活、立体反映数据；（5）公式设置复杂、易出错，多套数据易混淆。

    在对现状分析的基础上，结合“十一五”规划愿景，A公司对全面预算管理系统实施的目标进行了设定：

    ► 完善公司治理结构；

    ► 促进财务集中管理，推动会计核算体系的统一和完善；

    ► 成为管理控制体系的重要组成部分；

    ► 实施预算软件，实现相关信息系统的无缝集成，提高数据利用效率。