集团企业财务控制的信息化之道

传统财务控制的内容和模式：

按照传统的定义，财务控制是指“财务人员(部门)通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动(或日常财务活动、现金流转)进行指导、组织、督促和约束，确保财务计划(目标)实现的管理活动”。通俗地讲，集团财务监控对分子公司而言就是“允许各自为战，不许各自为政”，对集团来说就是避免“集而不团”现象的发生。传统的财务管理模式分为“集权式”和“分权式”两种，针对不同股权性质的下属企业控制程度又各有不同。

1．"集权式”财务管理模式
　　
在“集权”管理模式之下，下属企业的财务决策权、管理权和控制权均集中于集团财务管理部门，各分子公司只有日常业务决策权限和具体的执行权，负责短期财务规划和日常经营管理。这种模式的优点是资源共享，财务政策贯彻效率高，有利于保证企业集团内部财务目标的一致性和利益最大化，集团层面的财务风险也比较低。但不利的一面是这种模式不能充分发挥各下属单位的工作积极性，一线信息的传递容易失真，容易造成决策信息不灵、效率低下，不能够很快对复杂多变的环境做出反映。

2.“分权式”财务管理模式

在“分权”管理模式之下，下属企业的财务决策权、管理权和控制权都充分下放到各成员企业，集团财务管理部门重点关注涉及企业重大财务事项的管理和审批，对日常业务仅在总体上给予子公司一些指导，不直接参与下属单位的业务活动。这一模式的优点在于充分调动了下属企业财务部门的工作积极性，有利于下属企业理财积极性的增加以及对日常业务的快速决策。但缺点在于，很容易造成各下属单位各自为战，忽略了集团的整体财务目标，导致下属单位和集团的财务目标不一致。另一方面，各单位分别理财的结果可能会导致集团内部不能调剂资金余缺，资金整体运作效率降低，财务风险加大。

3．“集权”与“分权”的有效协调

财务控制的“集权”和“分权”是一个相对的概念，在实际操作过程中往往受到集团公司对下属企业股权结构的影响。集团企业往往表现为多层次的组织结构，分为母公司、子公司、孙公司等一系列的多级层次，少的有二、三层，多的则达六、七层，从而形成立体型的企业网络。在这些下属企业当中，有些是全资企业，有些是控股企业，有些是参股但不控股，还有些是没有股权关系，纯粹是由于业务的相关性或契约而联结起来的企业。针对不同股权关系的下属企业，集团对下属企业的控制力度显然不能“一视同仁”。全资和控股企业，集团可以采取严格控制的措施，但是对于参股企业以及没有股权的企业，集团的控制力度显然应该降低。在现实当中，集团企业除了股权关系复杂之外，往往还由于组织庞大，机构众多，地域分散而导致管理难度非常大，“集权”与“分权”不能很好地得以协调。如何建立一套针对不同下属企业的财务控制模式，使得不同的企业不但能够享有最大程度的财务自主权，同时还可以在集团公司统一的财务政策指导下，发挥集团企业的规模优势，实现集团整体财务目标是现代集团企业财务控制的关键问题，也是“集权”和“分权”模式得到有效平衡和协调的关键！