如何控制企业的复杂性成本？

　　位于达拉斯的乔治咨询集团（GeorgeGroupConsulting）战胜复杂性项目的客户总监斯蒂芬·威尔森（StephenWilson）说，不要首先考虑GAAP会计标准。作为《战胜复杂性》一书（格罗－希尔国际出版公司，2004）的作者之一，威尔森表示：“标准会计准则……无法让你明确了解公司中创造价值的部分在哪。”

　　威尔森和其他专家认为，要确定与创新有关的复杂性的财务影响，首先要认真研究现有的业务流程，了解流程中每个步骤的实际成本和价值——从产生想法到产品研发、制造、营销和顾客支持及其他后勤工作。这样你才能对公司产品创造的真正价值以及隐含的复杂性成本有一个充分的认识。

　　威尔森说，这种“价值流”分析揭示了不同流程步骤的真正成本。传统的财务分析往往不容易发现这些成本或者无法正确估计这些成本。大多数公司进行成本研究时，会根据具体的市场区域对产品进行划分。例如，一家服装制造商会采用“市场细分”的方法，按照儿童服装、男士服装和女士服装等产品类别对成本进行分配。威尔森表示，而他的公司提出的“流程细分”法能让你“更清楚地了解产品是如何及何时产生成本和消耗时间的”。他说，这给致力于创新的公司带来了另一个优势：“它能帮你明确你的固有优势在哪。”威尔森说，公司4/5的“利润”都来自于1/5的产品，并不是什么稀罕事。（利润的经济学定义是，投资资本的回报减去资本的加权平均成本。）

　　通过这种先进的分析工具，公司还能够准确找出那些效率高、具有内在优势且代表着创新机遇的具体流程。他说：“这可是获得竞争性优势的绝佳方法。如果你[在某个流程中]的内部成本很低，就可以充分利用它。你在那个方面越是发展（推出新产品），你的竞争对手越是试着超越你，他们就会败得越惨，因为他们并没有这种优势。”

　　此类分析还能帮助管理团队瞄准那些成本提高的流程，无论其成本的提高是为了自身的完善，还是为了进行重大决策，比如是否应该保留某高成本的产品或服务。威尔森说：“我可能会发现，如果我把顾客从产品A吸引到产品B，我的总体顾客服务时间将减少30%。”为了实现这种顾客的转移，公司常常会停止生产老产品，并引导顾客购买那些具体流程将增加利润的“经过改进的新”产品。