钱花到哪里了？

企业有哪些项目赚钱、哪些项目亏钱？某一个具体的操作成本是多少？公司的资源是否得到了有效配置？这些问题看似简单，但对于大型企业，要做到如此精细的成本管理绝非易事，某快递公司通过实施作业成本法初步找到了这些问题的答案。

早上9点钟，某快递公司财务王经理手持文件夹准时来到CEO的办公室汇报，对于这位新到任的CEO，王经理虽然不太了解，但他并不担心。这个物流公司今年的经营业绩每年都保持着30%以上的增幅，他自信的认为这几年的财务工作做得也很不错，看到CEO对着财务分析报告不断的点头，王经理心里更加肯定了自己的工作。

“从报告上看来，公司的业绩不错，正处于快速增长时期，但是我有一个问题，”

CEO突然问道，“我想知道，快递员从国贸取一个银行的快件寄到厦门，这个单子的真实成本多少”？

王经理有些诧异，还是第一次有人问这样的问题。一时不知如何回答。

“我们公司共有多少家子公司？”CEO又问。

“90多家”，王经理回答说。

“各子公司的盈利情况如何？”

“我们目前的成本核算方法都是以子公司为单位，按子公司归集成本费用，然后得到公司的总成本。至于子公司盈利，因为一直以来我们都关注公司的整体业绩，没有做这方面的工作。”无法让领导满意，王经理有些沮丧。

“如果我们不能算出每个单子的真实成本，也不能很好的计算各子公司的成本，这将使公司进行盈利能力分析、产品定价决策、路由优化分析等受到限制。”

“这个，这个……”王经理有些不知所措。

“改革迫在眉睫，我们必须尽快找到合适的成本核算方法。你去想想办法。”CEO的语气很肯定。